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밥벌이의 즐거움

넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 - 초격차

 

삼성전자 회장을 지내신 권오현씨의 저서

흔한 자기개발서나, 성공한 사람의 자기자랑이라고 미리 넘겨 짚지 말고

조직에서 큰 성취를 이룬 어른의 경험담으로 생각하면 큰 무리 없이 읽을 수 있다.

 

회사 생활의 보편적 원칙등에 대해서 담담하고 솔직히 써 내려간 글로서

조직에 몸 담고 있는 사람이라면 귀담을 얘기들이 있다.

 

다만 본인은 나름 직장생활의 난관이 많았다고 하지만 어쨌든 세계 최고 수준의 회사 최고 경영자를 지내신 분으로서

대부분 장삼이사들이 다니고 있는 기존 조직에 대입하기엔 조금 벅차거나 현실적이지 못한 부분이 있는 것도 사실이다.

어쨌든 본인이 모시던 상사, 동료, 혹은 후배들은 대한민국에서 가장 나이스하고 세련된 조직의 인재들이 아닌가... 

 

 

뻔하거나 너무 일반화된 이야기 말고 미처 생각치 못했거나 생각을 했어도 막연하게만 느꼈던 것들에 대해서

잘 정리된 몇가지 인상 깊은 문장들이 있다.

 

1. 조직

조직도를 만들 때 중요한 것은 회사나 부서명을 '팬시(fancy)하지 않게' 만든는 것입니다.

부서명은 무조건 심플(simple)하고 명확(clear)하게 만들어야 합니다. 너무나 간단하고 명확해서 그 회사의 구성원들이나

그 분야에 종사하는 다른 회사의 사람이 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있는

그런 이름이어야 합니다.

 

2. 평가와 보상

성과(Performance)는 간단히 말해 돈을 벌어 회사의 이익을 가져다 준 것입니다.

그런데 당해 연도에 장사가 잘 된 것이 단순히 시황 덕분일 경우 반드시 돈(pay)로만 보상해야 합니다.

반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 역량(Portential)이 있는 사람에게는

승진(Promotion)으로 보상해 주어야 합니다.

이렇게 'Pay by Performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 'Promotion by Portential',

즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해 주는 4P 시스템이 완성이 됩니다.

 

3. 사업 포트폴리오

새로운 전략을 수립할 때 주의해야 할 것은 현재 사업의 베이스캠프가 튼튼한가에 대한 사전 확인입니다.

이른바 '캐시카우'가 있어야 다음 단계의 전략을 수립하기에 용이합니다. 캐시 카우를 확보하지 못한 채

겁 없이 달려드는 젊은 경영자들이 있는데, 멋져 보이기는 하지만 대부분 오래가지 못합니다.

기본은 우선 자신의 베이스캠프를 튼튼하게 구축해 두고 배수진을 치는 것입니다.

 

제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다.

세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다.

하지만 지금 내가 하는 일이 서비스업이라고 하면, 그것은 세계 1등을 가리는 것이 불가능하기 때문에

'상대치'로 가야 합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다 우월하기만 하면 되는 것입니다.

한마디로 서비스업의 경우 '우월전략'을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다.

 

4. 신규 사업

신규 사업에 투입시킬 인력은 특수 임무를 맡은 일종의 '특공대'라고 할 수 있습니다.

이런 초기의 특공대는 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다.

능력과 경험이 있는 인재들은 당장 이익도 크지 않고 실패 확률도 높은 신규 사업에 파견되는 것을 대부분 싫어합니다.

반면 '나 정말 그 일 해보고 싶다. 진짜 내가 한번 뭔가를 보여주겠다.'는 열정에 사로잡힌 사람들을 선발해서 보내면

어떻게든 살아남는 것을 지켜 보았습니다. 신규 사업에는 '열정이 먼저(Passion First)'입니다.

 

5. 돌파력

실패의 경험을 값진 인생의 교훈이라고 말합니다. 하지만 실패의 '경험'보다 중요한 것은 실패의 '종류'입니다.

모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지는 않습니다. 상사가 오더를 내렸는데 그 업무를 완수하지 못해서

실패했다고 칩시다. 이런 실패의 경험은 아무런 인생의 교훈을 주지 못합니다. 대부분의 직원들은 자신의 능력 부족을

실패의 이유로 들지 않습니다. 상사가 잘못된 지시를 내려서라고 생각합니다.

이런 식의 책임 전가가 일어나기 때문에 모든 실패가 교훈을 주지 못합니다.

우리에게 역경에 대한 저항력을 키워주는 실패의 경험은 다른 종류의 것입니다. 목표는 상사가 내려주고 모든 구성원이

그것을 공유한다고 해도, 막상 그 일을 실행하는 방법은 해당 업무를 수행하는 담당자에게 위임되어야 합니다.

이 과정에서 실수가 일어나고 비록 그 일이 실패로 돌아갔다고 해도 우리는 이 경험을 통해 인생을 배우게 되고

역경에 대한 저향력을 키우게 됩니다.